Стратегический контроллинг охотников сибирко

Учёная степень: кандидат экономических наук

Ученое звание: доцент

0 ( по количеству внешних ссылок )

Рейтинг: 38 (по количеству просмотров анкеты за последний месяц)

СЕРТИФИКАТ участника энциклопедии «Известные Ученые»

Академическое звание, ученая степень и официальная должность — доцент по специальности «Экономика и управление народным хозяйством»,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры «Экономическая теория и менеджмент»

Текущее место работы и область деятельности — Российский университет транспорта (МИИТ).

Руководитель программы профессиональной переподготовки «Управление проектами государственно-частного партнерства»

Иная публичная, государственная или академическая деятельность Член ЕвроАзиатской Логистической Ассоциации

Прочее (достижения, научные интересы), количество научных работ, монографий Автор более 80 научных и учебно-методических работ, в том числе монографий и учебных пособий, Индекс Хирша – 7.

Практический опыт управления предприятиями в инвестиционно-финансовой и банковской сферах в должности председателя Правления коммерческого банка с 1996 по 2001 гг.

1. Стратегический контроллинг: учебное пособие / И.В.Охотников, И.В.Сибирко. – М.: МАКС Пресс, 2010.

2. Риск-менеджмент на железнодорожном транспорте в условиях реформ: учебное пособие / И.В.Охотников, И.В.Сибирко. – М.: МАКС Пресс, 2013.

3. Менеджмент логистических систем: учебное пособие / И.В.Охотников, И.В.Сибирко. – М.: МАКС Пресс, 2014.

4. Системный подход как методологическая основа управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок / И.В. Охотников, И.В. Сибирко // Логистика. – 2014. – № 1.

5. Природа рынка логистического аутсорсинга: трансформация транзакционных действий в транзакционные услуги / И.В. Охотников, И.В. Сибирко // Логистика. – 2014. – № 2.

Сибирко Иван Владимирович имеет награды:

Сибирский федеральный университет

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ И РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА ОРГАНИЗАЦИИ : научное издание

Перевод названия: STRATEGIC CONTROLLING AS AN INNOVATIVE WAY TO MANAGE THE COMPETITIVE ABILITY AND THE DEVELOPMENT OF ORGANIZATION’S BUSINESS

Тип публикации: статья из журнала

Год издания: 2017

Ключевые слова: конкурентоспособность, развитие бизнеса, стратегический контроллинг, развитие организации, контроллинг, стратегия, competitive ability, business development, strategic controlling, development of organization, controlling, strategy

Аннотация: В статье рассмотрена актуальность формирования и использования системы и механизма стратегического контроллинга, как эффективного инновационного способа управления конкурентоспособностью и развитием бизнеса организации, оценены их место и роль, раскрыты сущность, цели и особенности. Отмечена актуальность разработки формализованного алгоритма механизма стратегического контроллинга для управления конкурентоспособностью организации и его реализации в системе ее общего менеджмента, а также дальнейшего развития его научных основ. In this article the relevance of formation and usage of system and mechanism of strategic controlling as an effective innovative way to manage the competitive ability and the development of organization’s business is considered, their place and role are estimated, the essence, the purposes and features are investigated. The relevance of development of formalized algorithm of the strategic controlling mechanism for management of the organization’s competitive ability and its realization in general management system, and also further development of its scientific bases is noted.

Издание

Журнал: Наука и Мир

Выпуск журнала: Т. 3 , № 3

Номера страниц: 33 — 36

ISSN журнала: 23084804

Место издания: Волгоград

Издатель: Общество с ограниченной ответственностью Издательство Научное обозрение

Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности

Рубрика: Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Дата публикации: 02.07.2017

Статья просмотрена: 331 раз

Библиографическое описание:

Охотников, И. В. Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности / И. В. Охотников. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2017. — № 3 (10). — С. 24-27. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/65/2611/ (дата обращения: 04.04.2021).

В статье рассмотрены концептуальные основы стратегического управления и контроллинга в условиях стремительно меняющихся рынков и деловой среды. Сделан вывод о необходимости интегрированного подхода к стратегическому управлению и контроллингу как основы корпоративной конкурентоспособности.

Ключевые слова: стратегическое управление и планирование; модель стратегического управления; стратегический контроллинг, сбалансированная система показателей

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях стремительно меняющихся рынков и неопределенности, — это проблема выживаемости. Руководитель должен самостоятельно, в зависимости от складывающейся на том или ином рынке конъюнктуры, принимать основополагающие стратегические решения. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, как отмечают зарубежные и отечественные специалисты [2; 4; 9; 10], система управления должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуации решений. Содержание и организацию этой работы раскрывают концепции стратегического управления и контроллинга.

Предметом стратегического управления, как отмечает пионер, отец основатель теории стратегического управления Игорь Ансофф [1], является определение, создание и реализация конкурентных преимуществ организации. Именно это обеспечивает компании присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам. Почему в соперничестве одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше? Это главный вопрос, на который пытается ответить концепция стратегического управления.

Успех предпринимательской деятельности, как отмечает в своих исследованиях профессор А. П. Иванов [3], сегодня во многом зависит от качества стратегического управления, включающего, определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность стратегического управления и планирования.

Понятие «стратегия» в хозяйственной практике появилась из военной среды. На основе реконструкции и анализа представлений о стратегии классиков военной науки, например Карла фон Клаузевица, можно определить: «Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия — учение об использовании боев в целях войны. Первая занимается оформлением отдельного боя, вторая — использованием последнего. Вопросы являются тактическими или стратегическими в зависимости от того, касаются ли они оформления боя или его значения» [6]. Главный вопрос стратегии состоит в рассмотрении операционной линии, проникающей во все частности (марши, бои), на которые расчленяется стратегическая операция, и дающей всему смысл и содержание, направление; стратегия связывает частности «в одно внутренне-определенное, плано-сообразное целое». Стратег смотрит на предмет в целом, учитывает все непредсказуемости случая и дает не готовые решения, а отправные точки.

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа: во-первых, стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными; во-вторых, тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском; в-третьих, операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. В большинстве источников, посвященных вопросам стратегии и тактики предпринимательской деятельности, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов управления: «делать правильное дело» — стратегическое управление; «делать дело правильно» — оперативное управление [1; 5; 7].

Как правило, стратегия начинается там, где виднеется ряд последовательных целей, этапов к достижению конечных целей. Она должна заглядывать вперед и учитывать будущее в очень широкой перспективе. Однако, стратегия в первую очередь — это совокупность принципов и правил выбора целей и средств их достижения, а не сама цель. Во всех случаях, когда оперативному искусству предстоит выбор между двумя альтернативами, оператор должен найти оправдание для того или иного метода. В этой связи он должен подняться на стратегический этап мышления.

Непредсказуемость, неопределённость, турбулентность среды в которой осуществляется бизнес, является основной причиной возникновения стратегического менеджмента с точки зрения Игоря Ансоффа [1]. В сочетании с «широкой перспективой» видения будущего — это отрицание возможности и необходимости постановки долгосрочных целей. Возвращаясь к военным аналогиям, можно сказать, что стратегия не указывает той точки, где должна закончиться война, она указывает как (или чем) она должна закончиться и как следует выбирать движение к этому концу. Задается некая общая (политическая) характеристика конечного состояния, а конкретные цели ставятся только промежуточные, краткосрочные, что позволяет достигать их в условиях непредсказуемости. Способ, правила выбора целей в конкретных, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных — это и есть стратегия.

Представление стратегии как совокупности принципов существенно отличается от расхожего представления о ней, как о каком-то долгосрочном «крупноблочном» плане. Впрочем, долгосрочный план тоже может быть формой представления принципов, формой организации тактического мышления, если он не содержит конкретных планируемых действий или актов деятельности, а представляет собой перечень этапов с указанием того, как эти этапы следует планировать (или проектировать) в деталях. Именно последнее — указание принципов, способов планирования и проектирования «деталей» — позволяет считать план стратегическим [5; 7].

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития организации. Обычно исходят из того, что в будущем итоги деятельности компании улучшатся по сравнению с прошлым, и естественно, показатели деятельности будут выше. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, которые не сходятся с реальными итогами, особенно сегодня, в условиях формирования новых глобальных рынков и деловой среды [2; 3; 8].

В системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив развития, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Анализ конкурентных позиций показывает, чем одни перспективны развития, отличаются от других. Следовательно, необходим третий шаг, который предполагает выбор стратеги: сравнение перспектив развития организации в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Таким образом, в системе стратегического управления экстраполяция заменяется развёрнутым стратегическим анализом, который, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Если текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения компании в их повседневной работе, на обеспечение текущей рентабельности, то стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегическая система управления требует отдельной, особой системы контроля, которую можно называть стратегическим маркетинговым контролем или контроллингом. Контроллинг в системе стратегического управления выступает драйвером, интегратором процесса стратегического управления. На рисунке 1 представлена авторская модель стратегического управления и показана роль контроллинга в ней.

Рис. 1. Модель стратегического управления и планирования

Система контроллинга интегрирует планирование, маркетинг и учет в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности организации, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития.

Контроллинг (от англ. «to cоntrоl» — руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. Контроллинг — это значительно больше, чем контроль. Контроллинг — это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг «озабочен» выстраиванием будущего компании. Контроль же направлен в прошлое и ограничивается только сравнением «плана» и «факта». Контроллеры — это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса — обеспечения руководства компанией релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера — это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт. В качестве «порта» выступает величина прибыли, конкурентоспособность фирмы.

Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Основным инструментом стратегического контроллинга является сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard). Идею использовать BSC как инструмент стратегического управления предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон [4]. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC — воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

BSC позволяет перевести общую стратегию организации, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим перспективам. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, персонал. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности компании.

Инструментарий контроллинга способен оптимизировать модель управления предприятием с учетом его специфики, поскольку позволяет четко соблюсти принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем: адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Однако, следует подчеркнуть, что контроллинг — это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются: ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе — философия доходности; формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей; создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления; разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Использование контроллинга в стратегическом менеджменте предполагает решение нескольких задач: во-первых, оценки адекватности действий предприятия его внешней среде; во-вторых, определения потенциала как совокупности располагаемых и прогнозируемых ресурсов различного вида; в-третьих, определения перечня задач, которые способно решать предприятие с учетом реальных условий внешней среды.

Таким образом, стратегическое управление можно определить как организованный процесс принятия стратегических решений, основным содержанием которого является сопоставление собственного потенциала с возможностями и угрозами внешней среды на основе маркетинговой информации. Сложность возникающих в связи с этим проблем определяет целесообразность использования контроллинга как драйвера, интегратора процесса управления. Интегрирующего планирование, маркетинг и учет в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели, принципы управления и способы их реализации.

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2011.
2. Барков, С.А., Денильханов, А. Х. Формы организации бизнеса. Монография. — М.: ИПО «У Никитских ворот, 2015.
3. Иванов А. П., Охотников И. В. Развитие и поддержка малого и среднего предпринимательства в России // Журнал для акционеров. — 2010. — № 9–10.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд. / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010.
5. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. Монография. — СПб.: Издательский Дом СПбГУ, 2008.
6. Клаузевиц К. 1812 год. — М.: Захаров, 2004.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Стратегический контроллинг [Текст] / Охотников И. В., Сибирко И. В. — М.: МАКС Пресс, 2010.
8. Охотников И. В., Сибирко И. В. Локализация в условиях глобализации / Охотников И. В., Сибирко И. В. // Проблемы безопасности российского общества. — 2015. — № 3.
9. Портер М. Конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
10. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. 3-е издание. — М.: Дело, 2008.